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杜书伍:做事前,先找到你的GPS

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fischeryeh 发表于 2014-4-8 17:23:26 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
 
在景气一片浑沌不明中,亚太地区最大3C通路的联强国际,第3季却缴出营收创历史新高的佳绩。在产品复杂多元、重视服务细节的通路经营上,联强被公认是最有扎实执行力的企业之一,而建立起联强执行力的关键人物,就是总裁兼执行长杜书伍。

杜书伍擅长透过观察与思考分析事物的个性,小时候就展露无遗。国中时,即使一个扫地前先洒水的动作,他都会研究该用什么姿势让水珠均匀飞溅,好让打扫时更顺利。这样的个性一直延续到他成为管理者,在《打造将才基因》一书中,他将职场的态度、信念及能力培养,透过自己的思考逻辑,以各种生动的比喻来拆解。

这次,杜书伍接受《Cheers》杂志专访,用他一贯的思考深度,将看似复杂「把事做好的眉角」,精简成「掌精髓、建架构、长筋肉」这9字诀。

Q:从CEO的角度来看,你觉得什么是「会做事的员工」?他们通常有哪些特质或表现?
A:我认为「会思考」才是会做事的员工。
交待事情后,即使只有简单的说明,他会去思考,把提示的精神与目的重新想过。最优秀的员工,是他会回过头来,在原始想法上再附加额外效益。毕竟讲的时候多只说重点,他能够帮你想透后,连其他没有讲的部份也去弄清楚,然后再去做。

做的过程中,因为掌握住重点,判断就很精准,成果连带也会高于最初的期待。甚至有些人经过思考后,发现不对,还会推翻主管最先的想法。在动手做之前,这个思考的过程很重要。

Q:在做事情之前,如何进行这个思考的过程?有哪些要诀需要掌握?
A:不论主管或是员工,我认为都有「做事的姿势」,要抓住精髓、架构、筋肉这3个阶段。开创性(高阶)主管要能「掌精髓」、「建架构」、「长筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前,掌握它的目的与精神。所谓的目的与精神,通常描述的字不多,一般人很自然就把比较少时间放在上面,直接跳到动手做,其实,这个阶段最重要。

实际做之前,还要建架构:这件事分成几个部份?各部份间的关系是什么?这件事和其他事情的关系是什么?这些架构有了,就像人体骨骼,知道哪边是手、哪边是脚,把架构图画出来之后,脑筋非常清楚。最后才是长筋肉,从每个步骤发展出细节或运作的方法。能这样做,就不会不自觉地把手和脚混在一起、头放错地方。很多人一听到事情,马上跳到长筋肉的阶段,结果抓不住精髓,许多需要判断的地方就会出问题。

不同位置的3种做事姿态

Q:可以举你实际带人时发生的例子?
A:比如,我们常说「提升效率、节约成本」。
这两部份哪一个重要?当然是提升效率重要,一定要先厘清,否则末端执行时,就变成不断在节约成本,把所有预算都砍掉,砍到最后没有效率。当然,我们说节约成本时,通常不会再多说「不要损失效率」,但懂得思考精髓的员工,会再想到后面这句话;没有想的,就会为了节约成本而让所有效率完蛋,这就是只把事做完。如果事情都要讲这么清楚,没讲就不会做,那当主管的就很惨了。

Q:这套「做事的姿势」,对于非主管的工作者,如何应用在自己日常的工作上?
A:不同的角色,也有不同「做事的姿势」,这是个系统性的概念。
担任开创性(高阶)主管负责无中生有,掌精髓是部门功能的定位、建架构是部门运作的方式、长筋肉则是细部作业。
执行性(中阶)主管,因为东西都有了,但不是所有事情都他去做,所以他要「学习精髓」、「掌握架构」,带着人家不断去做,去「改善筋肉」。执行性的人员(基层员工),则是要「理解精髓」、「理解架构」、「学习筋肉」。

里面运作的每个过程,都需要判断,判断的依据就是「精髓」。要去思考,我现在是在架构中的哪个角色?做这件事情的目的与精神是什么?这样才不会搞错方向。精髓很像GPS(卫星定位系统),有GPS才知道自己在哪里,不然就迷路了,方向错,决策或做法一定会错。

Q:为什么你会发展出精髓、架构、筋肉这套做事的姿势?你观察到部属在做事上的哪些现象?
A:我年轻时看到太多例子。跟部属讲了,他就蹦蹦蹦去做,做回来不是我讲的,我再说:「我不是这样讲吗?」他才说:「喔!对喔!」那时才想起来。当初跟他讲的时候记得,但一转身就忘掉,碰到这样的部属,很认真,可是没做对事情,真的会气死!

后来我就不断拆解,为什么会发生这种事?因为我跟他讲的时间很短,一转身就忘,第1,是在他脑海中停留的时间很短,印象不够深;第2,是他只想着赶快去做,一面做一面想,加上之前记忆不够深,所以很快就忘了。

发现这个现象后,我就变得花比较多时间在前面跟部属谈,先想清楚,还不要做,最好他能把精神与目的复述一遍,再下去做。几次下来,学习能力强的,就会改变做事的习惯。

想清楚再做,就像杂货店与便利商店的差别。杂货店是进了货,东西放哪里,老板很清楚,客人想买什么,老板找得到,客人找不到,样样事情要依赖老板在,要买什么东西老板拿给你;便利商店进货很麻烦,要贴标签、分类、上架,花很多前置作业时间,但后面就轻松,只要有货,多少客人都没关系,客人自己去拿,一个人在柜台结账就好。

到底时间该省在哪里?是省在前面,然后在后面花更多时间、人力去做,还是相反?这是改变我们做事习惯的方法,只要在前面多花一些时间,后面省下做错或犹豫的时间会更多。

利用月报,触动员工思考习惯

Q:这样的能力,该如何培养?是个人特质还是可以透过组织建立?
A:最基础的,还是个人态度。如果只是想悠哉悠哉过日子,不想积极任事,那什么方法也无效。但若想积极任事却不得其法,是可以用方法去养成对的习惯。

联强有几个方法来培养员工思考。最基础的是去触动思考,比如每个人都要做月报。月报不是只有形式,而是要有要求与规范,主管与部属之间也要就月报沟通与回馈,这样,至少每个月会把这个月的工作执掌与内容重新想一次,这就是一个系统。

l   另外,工作可以切割成哪几个部份?KPI(关键绩效指标)是什么?如何去统计与分析?这是结构。我们透过月报制度,训练员工对工作做更多思考、系统、结构、整理、分析。
通常月报不会到了月底才开始准备,那样会很痛苦。透过这样一次又一次的过程,慢慢的就会掌握住架构,每天做事时会去思考,让思考的频率增加。有了结构后,思考的效益也会比较好。交完月报,主管会再问问题。比如这个数字代表什么?为什么是这样?如果没准备,就答不出来。这样的过程,主管也同样在引导员工思考。

Q:晋升主管时,会针对思考能力做考核吗?
A:没错。我们一层一层的升职,都要看思考、系统、结构、整理、分析这5大能力的层次与火候,升职是以这个为基础,因为这5种能力是所有能力的根源。

Q:绝大多数工作都必须透过合作来完成,有时候事情做不好,原因是跟其他部门沟通不良,或争取不到支持,你怎么看这种「软实力」的重要性?
A:要与别人合作,先要彼此谈清楚,确认彼此掌握的精神与目的是否一样。如果没有这个习惯,假设对方什么都知道,赶快开始做,这就惨了。两人一起做,你要往东、我要往西,这就有得吵,结果变成两人前进不了,一直argue(争论)。

在合作之前,还是要回到精髓、架构、筋肉这个过程,彼此讨论清楚,后面边做还要边identify(确认)有没有跑掉。万一感觉对方跑掉了,跟精神与目的好像有冲突,经过提醒,彼此往往不用argue得面红耳赤,就能回到正轨。

作者:李欣岳  2011-11 Cheers杂志134
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精彩评论2

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jackysun101 发表于 2014-5-24 12:07:54 | 显示全部楼层
 
做事的態度決定一切,而90年后青年自以為是,吃虧的是自己
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wlq20050101 发表于 2014-5-25 08:36:11 | 显示全部楼层
 

住精髓
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